Publiek leiderschap: hoe werkt dat? Verslag ABD-symposium 2023
Klimaatverandering, woningnood, de veranderende samenleving: publieke leiders hebben te maken met grote maatschappelijke opgaven. Het ABD-symposium op 23 maart 2023 – voor het eerst sinds vier jaar weer live – bood volop gelegenheid voor reflectie. In de Grote Kerk in het hart van Den Haag kwamen ruim 300 ABD’ers bij elkaar om te luisteren, na te denken en te spreken over het thema ‘Publiek leiderschap: hoe werkt dat?’
In zijn openingswoord nodigt Bram de Klerck, directeur-generaal Algemene Bestuursdienst, de aanwezigen uit eens om zich heen te kijken naar het historische interieur van de St. Jacobskerk. Daarmee zet hij de toon voor het symposium: stilstaan bij elkaar, het werk en de uitdagingen van nu.
Geen ja-knikkers
In zijn inleiding op het programma waarschuwt Johan Remkes de aanwezigen dat het begrip ‘crisis’ aan inflatie onderhevig is: “Is er bij de klimaatopgave, stikstofopgave – ik zeg liever natuuropgave – of woningbouwopgave sprake van een crisis? Wat mij betreft niet. Daar is wél een stevige transitieopgave aan de orde.” Daarnaast drukt Remkes de aanwezigen op het hart om oog te hebben voor de vertrouwensrelatie tussen de politieke en ambtelijke top. “Ambtenaren moeten zich openbaar kunnen uitspreken en tegelijkertijd loyaal blijven aan de minister of staatssecretaris”, zei hij. “Naar buiten loyaal, intern een cultuur van kritisch-loyale tegenspraak. Verzamel als publiek leider dus de juiste mensen om je heen, geen ja-knikkers.”
Anderen in beweging zetten
In het eerste panelgesprek spreekt dagvoorzitter Aldith Hunkar met algemeen directeur van de RVO Abdeluheb Choho, hoogleraar Eerstelijnsgeneeskunde aan het Radboudumc Aura Timen en directeur-generaal Douane Nanette van Schelven over hun ervaringen met crises in hun organisaties. Nanette wijst erop dat een crisis spannend kan zijn, maar binnen de organisatie ook zorgt voor focus en saamhorigheid. Ze waarschuwt: “Overschat je eigen invloed niet. Een publiek leider moet vooral anderen in beweging zetten. Vraag hulp, want je kan niet alles weten.” Tegelijkertijd grijpt zij terug op iets wat Johan Remkes eerder zei: “We moeten niet alles een crisis noemen en daarnaast een crisis ook niet te lang een crisis noemen. Want het risico is dat de organisatie de lange termijn uit het oog verliest.”
Een vraag uit de zaal: hoe houd je rekening met de langetermijneffecten van een crisis? Aura noemt daarop hybride werken, dat ontstond in de periode dat zij hoofd was van de LCI (Landelijke Coördinatie Infectieziektebestrijding). “Dat hadden we bijvoorbeeld niet voorzien”, aldus Aura. “Je kunt er dus niet altijd op anticiperen, maar moet wel wakker blijven om erop in te spelen.” Ze wijst op het belang van een lerende organisatie: “Het is belangrijk om de geleerde lessen te bestendigen voor de toekomst. Hoewel crises er altijd weer anders uitzien, kun je altijd lessen trekken waarmee de organisatie beter is voorbereid op toekomstige crisissituaties.”
Creatieve oplossingen
Abdeluheb signaleert dat het in crisissituaties vaak wél lukt beleid en uitvoering samen om tafel te krijgen en een oplossing te vinden. Hij vraagt zich af: “Als dat zo goed werkt, waarom passen we dat dan niet toe in ons reguliere werk? Dat vraagt immers ook om creatieve en innovatieve oplossingen.”
Het idee dat een publiek leider tijdens een crisis onzekerheid mag laten zien, vindt bij de aanwezigen weerklank. Abdeluheb: “We hebben verbinding nodig, met de buitenwereld maar ook binnen het team. Om te zorgen dat de boodschap overkomt, moet je meer van jezelf laten zien.” Aura vult aan: “Je moet je kwetsbaar durven opstellen.”
Je verhaal vertellen
PostNL-CEO Herna Verhagen vertelt hoe zij haar organisatie meeneemt in veranderingen: “Als je wil transformeren moet je helder uitleggen waarom je dat wil. En vooral wat het in de praktijk betekent voor je medewerkers. Mensen meekrijgen in een transitie betekent een helder doel schetsen en mensen daarin meenemen. Dag na dag, jaar na jaar blijf je dat verhaal vertellen. Ook als je denkt dat iedereen het nu wel weet.”
Abdeluheb is het daarmee eens. “Als leidinggevende tijdens een transformatie is je belangrijkste taak: investeren in relaties door de transformatie steeds te blijven toelichten”, stelt hij. Nanette vult aan: “Als je je verhaal op orde hebt en steeds blijft aanscherpen, ben je al goed op weg. Zo neem je je mensen stap voor stap mee in een nieuw beeld van je organisatie.”
Vertrouwen en openheid
Zowel Herna als Nanette stelden hun e-mailadres open voor medewerkers. Zo willen zij contact leggen met hun medewerkers en hen stimuleren om met ideeën te komen. Herna: “Persoonlijk leiderschap binnen je organisatie begint met een basis van vertrouwen en openheid. Daarom beantwoord ik ook alle e-mails die medewerkers mij sturen.” Nanette: “Je moet het contact laagdrempelig maken. Dit is een mooie manier om input van je medewerkers te krijgen.”
Alle puzzelstukjes bij elkaar
Secretaris-generaal bij het ministerie van Financiën Bas van der Dungen sluit het symposium af. In zijn slotwoorden benadrukt hij de noodzaak van verbinding zoeken, omdat er volgens hem geen vraagstuk meer is dat je zelf kunt oplossen. “Een oplossing bereik je door alle puzzelstukjes bij elkaar te leggen”, vertelt hij. “Dat betekent: haal die buitenwereld naar binnen en ga eropuit. We hebben elkaar nodig.”